El Mundial 2026 no fue el más grande de la historia del deporte solo por sus 48 selecciones, 104 partidos y 16 sedes repartidas entre Estados Unidos, México y Canadá — también lo fue por la plata. FIFA proyectó un aporte de hasta 40.900 millones de dólares al PBI mundial y unos 824.000 empleos vinculados al torneo. Bank of America considera que fue el ciclo más rentable de la historia para FIFA, con ingresos de 11.000 millones de dólares entre 2023 y 2026, impulsados principalmente por los derechos de TV (4.300 millones), los patrocinios (2.700 millones) y la venta de entradas y paquetes VIP (3.000 millones). Estados Unidos concentró la mayor parte del impacto económico, con 17.200 millones de dólares sumados a su PBI y unos 185.000 empleos, mientras que el crecimiento del consumo digital hizo que la final llegara a concentrar hasta el 7% del tráfico mundial de internet.
Pero detrás de las cifras hay una pregunta que todo dirigente debería hacerse: ¿mega-evento rentable o espejismo económico?
La nueva dimensión del torneo: 48 selecciones y 104 partidos
El primer cambio del Mundial 2026 es de escala. El torneo creció de 32 a 48 selecciones y de 64 a 104 partidos, y por primera vez se repartió entre tres países anfitriones y 16 sedes. Esa expansión multiplicó las oportunidades comerciales: más partidos significan más entradas, más derechos de televisión, más activación de marcas patrocinantes y más ciudades recibiendo hinchas.
Pero la escala también multiplica la complejidad logística y los costos. Coordinar tres países con regulaciones, monedas y husos horarios distintos es un desafío sin precedentes, y la distribución de sedes obliga a equipos e hinchas a viajar miles de kilómetros. El tamaño del evento redefine, entonces, tanto el potencial de ingresos como la estructura de gastos.
Hay también un efecto cualitativo: el salto a 48 equipos trajo selecciones y mercados que nunca antes habían llegado a una fase final, ampliando la audiencia global y abriendo mercados comerciales nuevos para patrocinadores y transmisoras. Cada selección debutante trajo consigo hinchas, medios y anunciantes de su país, multiplicando el alcance del torneo más allá de las potencias tradicionales del fútbol. Para FIFA, más participantes significa una base de ingresos más diversificada y resistente.
Cuánta plata movió el Mundial: los ingresos de FIFA y el motor comercial
FIFA es la gran beneficiaria directa del torneo. Pero, ¿de dónde sale esa plata? El motor comercial se divide, según el análisis del negocio del torneo, en tres grandes bloques: los derechos de televisión (el más grande, alrededor del 39%), las experiencias VIP y el ticketing (alrededor del 28%) y el marketing y los patrocinios (alrededor del 24%). La diversificación es deliberada: depender demasiado de una sola fuente —tradicionalmente la televisión— expone a la organización a los vaivenes de un solo mercado, y el crecimiento de las experiencias VIP responde justamente a esa búsqueda de ingresos más estables y de mayor margen.
Los turistas deportivos son visitantes de alto valor: gastan más por día que el turista convencional, se quedan más días en el destino y reparten ese gasto entre hoteles, restaurantes, transporte y comercio de la ciudad sede.
A esto se suma un fondo de premios récord para las selecciones, que en 2026 llegó a 871 millones de dólares, un 65% más que en Qatar. Este incremento no es solo generosidad: es una forma de repartir el éxito comercial del torneo entre las federaciones participantes y de incentivar la competitividad. El Mundial es, en esencia, el producto que financia buena parte del fútbol mundial durante los próximos cuatro años, desde el desarrollo de federaciones modestas hasta los programas de base.
Turismo deportivo: el verdadero derrame económico
Más allá de las arcas de FIFA, el impacto que más le interesa a las ciudades sede es el turismo deportivo. FIFA esperaba unos 6,5 millones de asistentes, de los cuales cerca del 40% serían turistas internacionales, con un gasto relacionado estimado en unos 13.900 millones de dólares, más de la mitad de naturaleza turística.
Los turistas deportivos son también visitantes de alto valor: gastan más por día que el turista convencional, se quedan más días en el destino y reparten ese gasto entre hoteles, restaurantes, transporte y comercio de la ciudad sede. A ese gasto directo se suman los ingresos fiscales —impuestos hoteleros y comerciales— que recaudan las administraciones anfitrionas, un ítem que entre los tres países suma miles de millones. Es el fenómeno del turismo futbolero como motor de las ciudades: el fútbol se convirtió en un motor turístico poderoso que trasciende el espectáculo deportivo en sí.
Un hincha que viaja a una sede para ver un partido puede volver como turista, suscribirse al contenido de un club o comprar productos: el Mundial es una ventana masiva de captación que las ciudades y los clubes inteligentes saben aprovechar a largo plazo.
La consolidación del turismo futbolero convirtió a los estadios en verdaderos polos de atracción. La Premier League, por ejemplo, atrae miles de visitantes cuyo motivo principal de viaje es ver un partido, mientras que sedes como Old Trafford o el museo del FC Barcelona están entre las grandes atracciones turísticas de sus ciudades. Al mismo tiempo, los clubes ampliaron su negocio ofreciendo paquetes de viaje, visitas, museos y experiencias para hinchas, integrando al fútbol en la industria del ocio y el turismo urbano.
Para un dirigente, la clave está en capturar ese gasto y extenderlo más allá del torneo, convirtiendo la visita puntual en una relación duradera con el destino y el club. Un hincha que viaja a una sede para ver un partido puede volver como turista, suscribirse al contenido de un club o comprar productos: el Mundial es una ventana masiva de captación que las ciudades y los clubes inteligentes saben aprovechar a largo plazo.
Empleo, PBI y legado para los anfitriones
Las proyecciones de FIFA, elaboradas junto a organismos internacionales, muestran un impacto considerable: 40.900 millones de dólares de aporte al PBI mundial y unos 824.000 empleos equivalentes a tiempo completo. Solo en Estados Unidos, el principal anfitrión, se estiman 17.200 millones de dólares de aporte al PBI y 185.000 empleos, según el análisis socioeconómico oficial.
Conviene, sin embargo, distinguir el impacto temporal del legado real. Buena parte del empleo tiene una duración limitada (durante la preparación y la celebración del evento), y la infraestructura solo genera valor de largo plazo si se reutiliza. A diferencia de otros Mundiales que necesitaron construir estadios desde cero, el de 2026 se apoyó fuertemente en sedes ya existentes en Norteamérica, reduciendo el riesgo de los llamados "elefantes blancos".
Aun así, la inversión en seguridad, transporte y adecuación de sedes es enorme, y el retorno depende de gestionarla con visión de largo plazo — como ocurre con la arquitectura pensada para generar ingresos en los estadios nuevos, donde elementos como techos retráctiles y fachadas iluminadas con LED generan un gran impacto visual y publicitario; los accesos internos obligan a los hinchas a pasar por zonas comerciales y aumentan el consumo; y las galerías con locales, restaurantes, cines y espacios VIP permiten que la sede mantenga actividad durante todo el año.
Los riesgos: sobrecostos, precios dinámicos y el efecto "espejismo"
No todo son buenas noticias, y acá está el matiz que distingue a un análisis serio de la propaganda. Un estudio de Goldman Sachs que revisó todos los Mundiales desde 1982 concluye que ser sede del torneo tiene un efecto marginalmente positivo pero estadísticamente insignificante sobre el producto real, con un impacto de largo plazo cercano a cero. La explicación: buena parte del gasto turístico simplemente reemplaza otro gasto que hubiera ocurrido de todos modos, y los costos extra de organización erosionan la ganancia.
A esto se suman otros riesgos: el debate sobre el precio dinámico de las entradas (precios que fluctúan según la demanda y que pueden disparar el costo para el hincha, tal como quedó reflejado en la cobertura económica del torneo), la presión sobre los servicios públicos de las ciudades y el riesgo de que las proyecciones optimistas no se cumplan. La lección de gestión es clara: las cifras de impacto bruto siempre deberían leerse como proyecciones, no como retornos garantizados.
Para el directivo o el analista deportivo, el valor real del Mundial 2026 no está solo en su tamaño, sino en saber distinguir la proyección del retorno real, y en diseñar estrategias que capturen ese legado más allá del evento. Esa mirada —leer los números con criterio profesional, en vez de repetirlos sin más— es, en el fondo, el mismo tipo de trabajo que forma a un analista serio: no quedarse con el dato grande y llamativo, sino entender qué hay detrás.